La frase es conocida. La mayoría de empresas familiares cierra sus puertas con la tercera generación (3G). Las estadísticas, citadas por la Asociación de Empresas Familiares (AEF), confirman su validez. Menos de 4 % supera la gestión de los nietos de los fundadores.
No es un dato menor para un país donde el 80 % de los tres millones de unidades empresariales registradas son familiares y el 70 % de sus trabajadores dependen de su continuidad.
–¿Qué explica este agotamiento?
El XII Congreso de Familias Empresarias, organizado por AEF, reunió en ESAN a varias generaciones de grupos familiares.
Paúl Romero, presidente de la asociación puso en la cancha la interrogante central del foro: ¿Cómo mantener la capacidad emprendedora de la familia a través de las generaciones?
Todo indica que la madre del cordero está en los conflictos familiares. ¿Quién no ha tenido una discusión con sus padres, hermanos o hijos?
Mario Salazar, de AG Chavín, fue directo al grano. “No llegamos a más generaciones por la falta de consenso. Así no hay comunicación posible. Por eso es muy importante el perdón. Los conflictos existen y el perdón es difícil cuando se tocan temas del corazón”.
Patricia Barrios, de la Universidad Continental, añadió: “Las empresas que mejor se desarrollan son las de mejores relaciones interpersonales. Se tienen confianza, valoración mutua, profundo respeto. Voluntad de superar discrepancias”.
¿Qué alternativas tienen estas empresas para no desintegrarse?
Cecilia Olórtegui, de Corpol, enfiló con una salida. “Recurrimos a consultores externos, investigadores que nos dicen cómo enfrentar los retos”.
“Somos cuatro hermanos, nuestros padres son los fundadores. Durante cuatro años hubo conflictos por todos lados. Nuestra empresa crecía 30 % cada año. Estuvimos concentrados en la gestión y no nos dimos cuenta que había que trabajar en la estructura de la empresa. La pandemia nos explotó y recién tomamos conciencia de los problemas”.
Cecilia optó por salir al exterior a capacitarse mejor. De regreso empezó a buscar un equipo gerencial externo. “Una ejecutiva convocada me dijo: antes que participe en la gerencia, necesitas un especialista para que trabaje la dinámica familiar”.
Hoy su familia no está en la gestión, sólo en el directorio.
Jesús Salazar Nishi, de Koplast, detalló el concepto. “En los momentos críticos tienes que tener clara la diferencia entre la propiedad (de la familia), la gobernanza y los inversionistas. Eso se escribe en un protocolo elaborado por la primera generación, donde se definen roles”.
El expresidente de la SNI confesó que le hubiera gustado ser parte de la segunda generación: “dicen que la pasan linda”.
Raíces y alas
La tercera generación se hizo presente con los primos Ricardo y Susana Ikeda, la “buena familia” de “San Fernando”.
La empresa fue fundada por los abuelos, continuó con sus cuatro hijos y hoy están los nietos al frente.
Los fundadores les aclararon que “salgan, estudien, háganse profesionales, trabajen en otras compañías, y eso se puso en el protocolo”, recordó Ricardo.
Años después él y Susana regresaron al Perú y se incorporaron al directorio, no a la gestión. Hoy Ricardo preside el Consejo de Familia.
“El vínculo familiar trae un tema emocional”, añade Susana. “Hay que trabajar en las emociones. Para desarrollar la empatía familiar trabajamos con coachings externos”.
“Sin gobernanza es muy difícil seguir. Sin institucionalidad viene el caos” reflexionó.
Susana recordó que su vínculo empezó de adolescente, trabajando en las ferias navideñas de pavos.
“Tenemos activos tangibles e intangibles como nuestros valores familiares” anotó Ricardo. Susana los precisó: “compromiso, respeto, honestidad y lealtad”.
“¿Cómo los transmitimos a la cuarta generación? Tenemos historias que contamos a nuestros hijos. Empezaremos a escribirlas. Allí están las cartas de nuestros abuelos. Transmitan los valores, déjenlos escritos o en un video”, subrayó.
Actualmente seis mil trabajadores, y sus familias, dependen del grupo Ikeda. “A veces todo el tiempo lo dedicamos a la gestión, no a desarrollar los valores familiares, clave para sostener la empresa”.
Gonzalo Jiménez, consultor de Proteus Management, explicó que “las empresas familiares, no se agotan en cada generación, se renuevan, si hacemos bien el trabajo”.
“Las familias deben dar raíces y alas a sus hijos. Esa mezcla permite renovar la empresa con nuevas ideas” acotó. Recomendó evitar el cuoteo en los gobiernos corporativos. “Allí sólo tienen que estar los mejores por su capacidad”.
Empresarios…vayan a las redes
Subió a la tarima un disruptor. “El mejor legado que podemos dejar a la familia no es la empresa, es la libertad de vivir”, exclamó Javier Calvo (ex CEO de Liderman).
“Nadie tiene la vida comprada”, añadió el gestor de empresas. Luego de vender su compañía, a los 55 años, hoy dedica seis meses del año a pasear por el mundo en su yate con su esposa.
El que puede, puede.
Para él, la clave del éxito empresarial es la buena relación con los trabajadores. “Valen más que nosotros, nos hacen grandes, no nosotros, es al revés. Ellos te salvan, construyen tu reputación. Eso genera confianza”.
Mencionó que el 70 % de las demandas de los trabajadores son por salud y bienestar. “Hay que hacer el bien y también querer vender. No midan todo por costos. Si actúo bien mis costos de control se convierten en cero, porque tengo la confianza de los trabajadores. Yo voy por el lado más humano”.
Remeció al auditorio cuando dijo: “Los empresarios no somos comunicadores, no existimos en las redes, por eso el país está como está”.
Recomendó que el 70 u 80 % del tiempo de los líderes empresariales se debe dedicar a dar entrevistas, conferencias, grabar podcats, conversar por las redes sociales con sus trabajadores. Tener seguidores. ¿Por qué? “Porque cuando generas una comunidad en redes es más fácil vender. Lo que pasa es que los peruanos tenemos miedo a que se burlen de nosotros…lo más bonito es ser auténtico”. “Tengan un artista en sus directorios, ellos pisan tierra”, sugirió el también actor.
Su consejo final a las familias empresarias fue frontal. “Cuídense mucho de la corrupción. Todas las familias se rompen y no son recuperables cuando hay corrupción de por medio. Ni el mejor negociador del mundo lo resuelve”.
El hambre y el amor
El experimentado empresario Augusto Baertl (antes Milpo, ahora Agrícola Chapi) comentó que su padre, el fundador de la minera, le enseñó tres valores: la búsqueda de la verdad, la transparencia y la integridad. Reiteró que lo más importante de una empresa son las personas. “Siempre respáldense con los mejores asesores”.
Y expresó: “no puede haber empresa exitosa rodeada de pobreza. Hay que colaborar con el entorno”.
Baertl hizo un llamado al auditorio para que participen en política. “La mala administración que tiene el país se debe a que les hemos dejado el espacio. Hay que participar, en alguna medida, en la política para que se tomen las decisiones adecuadas. Nuestro país tiene que ser liderado por personas probas y competentes”.
Ljubitza Frkovich (Prometsa) afirmó que “nuestras empresas no sólo son negocios, son organizaciones vivas, sueños colectivos, oportunidades para construir un mejor futuro”.
Una pregunta persistía en el ambiente. ¿Por qué a pesar de los riesgos que enfrentan estas empresas siguen multiplicándose?
Mariela Alcalde, fundadora de AEF dio la respuesta. “Empezamos los negocios por necesidad. Nadie piensa que te vas a convertir en un Bill Gates. Existimos por el hambre”.
Como buena madre, dio la receta final. “El amor es lo único que logra buenos finales. Todo lo que se hace con amor consigue buenos resultados”.
*Periodista y consultor en comunicaciones