En 1991, cuando el Perú atravesaba uno de sus momentos más complejos, el Dr. José Álvarez Blas decidió apostar por el país y por una idea que entonces parecía ambiciosa: crear una institución de salud que combinara especialización médica, tecnología y calidad de atención. Así nació la Clínica San Pablo, inicialmente concebida alrededor de la atención cardiovascular, pero con la mirada puesta en ofrecer una respuesta integral a las necesidades de salud de los peruanos.
Aquella apuesta familiar fue el punto de partida de una historia que, más de tres décadas después, se convirtió en el Grupo San Pablo. Lo que comenzó como una clínica fue creciendo hasta conformar una red de establecimientos de salud en Lima y distintas ciudades del país, además de desarrollar negocios en los sectores de educación y hotelería.
Detrás de ese proceso existe también una historia de familia. Gabriel Álvarez, gerente general adjunto del Grupo San Pablo, ha sido parte de esa evolución y de la transformación de la visión de su padre en una organización que hoy enfrenta nuevos desafíos. La descentralización, la inversión en infraestructura y tecnología y la búsqueda de una atención cada vez más especializada han acompañado ese crecimiento.
En esta entrevista, Álvarez habla precisamente desde esa doble perspectiva: la de un ejecutivo que participa en las decisiones del presente y la de un hijo que ha visto cómo una visión empresarial nacida hace más de 30 años se convirtió en un legado familiar y en un proyecto de largo plazo.
—¿Cuál fue la visión que dio origen al proyecto y cuáles considera que fueron las decisiones más importantes que permitieron convertirlo en uno de los principales grupos privados de salud del Perú?
Todo nace de la visión de un cardiólogo y cirujano cardiovascular formado en la Universidad de Trujillo y especializado en Brasil. Al volver al Perú en los años 80, convocó a un grupo de médicos para crear un instituto del corazón en la avenida El Polo, que hacia 1990 se convierte en Clínica San Pablo. Tres decisiones marcaron la diferencia: apostar por la especialización médica desde el día uno, descentralizar hacia Lima norte y sur, Huaraz, Trujillo y Arequipa cuando nadie más lo hacía, y crear el Instituto San Pablo hace más de 20 años para formar a nuestro propio talento técnico (hoy son más de 5000 alumnos).
“Apostamos por la especialización médica, descentralizamos a ciudades del interior y creamos el Instituto San Pablo”.
—¿Cómo ha evolucionado el modelo de negocio y qué sinergias existen entre estas tres áreas para ofrecer un mejor servicio a la comunidad?
Empezamos siendo una clínica; la educación nació de la necesidad de formar personal técnico calificado, y el hotelería llegó después, se vio la oportunidad de crear una marca peruana que pudiera competir a nivel internacional con las marcas extranjeras. En nuestros viajes familiares vimos la falta de hoteles cinco estrellas en Cusco, Paracas y el Colca, y encontramos casonas con enorme valor histórico que dieron origen a Aranwa desde 2008. Lo que conecta las tres ramas no es la operación, es la vocación de servicio. La sinergia más directa es salud-educación: el Instituto forma el talento que sostiene nuestras clínicas. Con hotelería, la sinergia es cultural: Aranwa nos enseñó a mirar la experiencia desde el paciente, no solo desde el protocolo clínico.
Estamos incorporando IA en procesos clínicos y de gestión, e invirtiendo en equipamiento de alta complejidad.
—¿Cómo se prepara el Grupo para liderar la innovación médica a través, por ejemplo, del uso de la IA, cirugía robótica o medicina personalizada?
Estamos incorporando IA en procesos clínicos y de gestión, e invirtiendo en equipamiento de alta complejidad en nuestras sedes con mayor capacidad resolutiva. Pero la tecnología sola no transforma nada si no viene con gobernanza clínica y un equipo formado para usarla bien —de nuevo, ahí entra el Instituto San Pablo—. Liderar esta etapa significa que la innovación llegue al paciente de Huaraz con el mismo estándar que al de Lima.
—¿Qué balance hace de la descentralización y cuáles son los próximos proyectos estratégicos?
El balance es muy positivo: hoy tenemos presencia consolidada en Arequipa, Trujillo y Huaraz, podemos estar más cerca de la familia peruana, y aún vemos mucho espacio por cubrir. Nuestra última inauguración, la Clínica San Pablo La Victoria, es ejemplo de eso. Hay espacios donde la población aún adolece de una brecha grande en servicios.
El próximo hito es Chancay: con la entrada en operación del megapuerto, esa zona concentrará entre 600 000 y 800 000 personas sin una oferta de salud privada adecuada. Ya tenemos el terreno y desarrollamos ahí nuestra próxima clínica con la ambición de que sea el primer proyecto donde los tres ejes del Grupo —salud, educación y hotelería— convivan desde el diseño.
—¿Cuál es el propósito de la Fundación Alvartez?
La Fundación Alvartez trabaja en tres frentes: la atención a niños con cardiopatías cianóticas (los Niños Azules), el acceso gratuito a salud para familias en pobreza extrema y programas que combinan salud, arte y comunidad. Es el recordatorio de por qué empezamos esto: no para construir la clínica más grande, sino la que más vidas pudiera cambiar.
“Ser referentes en cómo la tecnología se integra a la práctica clínica sin perder cercanía con el paciente”.
—¿Cómo imagina la institución a futuro?
Un Grupo San Pablo que siga creciendo sin perder el rigor médico ni esa vocación de servicio que une nuestras tres ramas. Referente en cómo la tecnología se integra a la práctica clínica sin perder cercanía con el paciente, cerrando la brecha entre Lima y las regiones, con un Instituto San Pablo reconocido como una de las principales escuelas técnicas de salud del país. Y, sobre todo, que en 35 años más se hable de nosotros no solo como una de las redes privadas más grandes, sino como una que ayudó a elevar el estándar de la salud para todo el Perú.