¿Qué queda cuando el tráfico deja de crecer, los buscadores cambian las reglas de distribución y la inteligencia artificial puede producir contenidos en segundos? Esa fue una de las preguntas que atravesó el LATAM Media Leaders Summit 2026, organizado por WAN-IFRA en Lima.
Durante dos jornadas, ejecutivos, editores y responsables de innovación y negocio de medios de América Latina y otras regiones discutieron un escenario en el que ya no basta con publicar más para alcanzar a más personas. La conversación giró hacia el valor de las audiencias, la relación directa con los lectores, la inteligencia artificial, la confianza y la necesidad de transformar las estructuras empresariales de los medios.
Pero detrás de todas esas discusiones apareció una pregunta más profunda: ¿en qué negocio están realmente los medios?
Del alcance al valor
Durante años, la lógica de los medios digitales estuvo marcada por una ecuación aparentemente sencilla: más usuarios, más visitas, más publicidad. Ese modelo está perdiendo fuerza a medida que cambian los algoritmos, los motores de búsqueda y los hábitos de consumo.
La alternativa que se planteó en Lima no es simplemente conseguir más tráfico por otras vías, sino crear mayor valor en cada relación con la audiencia.
“¿En qué negocio estamos realmente?”, fue una de las preguntas planteadas durante el encuentro. ¿En el negocio de la información? ¿De los datos? ¿De la comunidad? ¿De la influencia? ¿De los servicios?
La discusión apuntó a que un medio no vende solamente contenido. Su activo también está en aquello que resulta más difícil de replicar: credibilidad, marca, conocimiento, talento, memoria institucional y confianza.
En ese sentido, el desafío consiste en pasar del alcance a la transformación: saber a quién sirve un medio, qué impacto quiere generar y cómo puede comprobarlo.
La audiencia como negocio
La transformación también está cambiando la manera de pensar al lector. Ya no se trata únicamente de contabilizar visitas, sino de conocer el comportamiento de quienes llegan al medio: el usuario ocasional, el recurrente, el registrado, el suscriptor y aquel lector que comparte contenidos y ayuda a construir comunidad.
La llamada first-party data —información que el propio medio obtiene directamente de sus usuarios— adquiere así un valor creciente. Conocer quién lee, qué consume y con qué frecuencia permite segmentar audiencias y ofrecer contenidos y productos más precisos.
El correo electrónico apareció como una herramienta especialmente relevante. Los newsletters permiten establecer una relación directa que no depende de un algoritmo y, además, pueden convertirse en productos con capacidad de monetización.
El caso de Whitepaper, de México, fue presentado como ejemplo. El medio cuenta con unos 120.000 usuarios registrados y alrededor de 15.000 suscriptores que pagan US$10 mensuales. Su apuesta consiste en no competir necesariamente por la noticia del día, sino producir información original y de utilidad para una audiencia específica.
Su fundador, René Lankenau, explicó una idea que resume esa estrategia: imaginar a siete personas concretas para las cuales el producto debe ser indispensable. La pregunta deja de ser “¿cuánta gente puedo alcanzar?” y pasa a ser “¿qué valor puedo generar para las personas a las que decidí servir?”.
El modelo se complementa con publicidad, eventos y cursos. La diversificación aparece así como una condición para reducir la dependencia de una sola fuente de ingresos.
La comunidad como activo
La comunidad fue otro de los conceptos recurrentes del encuentro.
En un escenario en el que las plataformas controlan buena parte de la distribución, construir una relación directa con los lectores puede convertirse en una ventaja competitiva. Las comunidades pueden desarrollarse en newsletters, WhatsApp, redes sociales y también en espacios físicos.
El objetivo no es únicamente conseguir un suscriptor, sino convertirlo en alguien que sienta que pertenece a algo. La participación adquiere entonces un valor económico y editorial.
En el caso de Whitepaper, por ejemplo, los eventos para su comunidad comenzaron como una herramienta de posicionamiento y posteriormente se convirtieron también en una fuente de ingresos.
La comunidad, se planteó, puede funcionar además como una barrera de salida: una relación difícil de copiar por otro medio.
La inteligencia artificial no decide qué medio queremos construir
La IA estuvo presente prácticamente durante todo el summit, pero una de las ideas más interesantes fue que la tecnología no puede responder por sí sola las preguntas fundamentales de una organización.
¿Qué medio queremos construir? ¿Qué relación queremos tener con nuestras audiencias? ¿Qué queremos preservar?
Esas siguen siendo decisiones humanas y de liderazgo.
Olga Brito planteó que el futuro de los medios no estará definido únicamente por la tecnología que adopten, sino por cómo sean capaces de liderar la transformación. Los medios, recordó, llevan décadas trabajando en escenarios de incertidumbre y una de sus principales fortalezas es precisamente su capacidad de adaptación.
La IA puede producir, ordenar y conectar información a una escala desconocida. Pero eso vuelve más importante, y no menos, aquello que el periodismo aporta: criterio, metodología, verificación, contexto y capacidad para encontrar lo que todavía nadie está buscando.
Hacer menos, pero mejor
Juanita León, fundadora de La Silla Vacía, planteó una revisión de la lógica tradicional de las redacciones.
Si las herramientas de IA pueden encargarse de tareas repetitivas —como transformar una información en distintos formatos o generar determinados contenidos para redes—, los periodistas pueden concentrar más tiempo en aquello que tiene mayor valor.
Eso significa, en algunos casos, hacer menos historias y dedicar más recursos a las que realmente importan.
La Silla Vacía ha desarrollado herramientas como La Silla IA, que utiliza información previamente verificada por el medio, y el Milagrometro, que permite consultar y contrastar información a partir de datos oficiales.
La lógica detrás de estos productos es significativa: los usuarios no necesariamente quieren otra historia más. Quieren encontrar datos, respuestas, hallazgos y herramientas que les permitan entender una realidad.
León también subrayó la necesidad de que los medios vuelvan a ser espacios donde las personas puedan encontrarse, escuchar posiciones distintas y generar conversación. En un ecosistema que amplifica conversaciones individuales, los medios pueden tener un papel distinto: crear espacios para la conversación colectiva y la reflexión.
El problema no es la IA, sino la organización
Otra de las conclusiones del summit fue que incorporar inteligencia artificial no consiste simplemente en comprar una herramienta.
En la experiencia presentada por Hiberus Media Labs, con la implementación de IA en distintas redacciones, el mayor obstáculo identificado fue la gestión del cambio.
La tecnología debe integrarse en los flujos de trabajo: antes de producir contenido, para obtener información e identificar oportunidades; durante la elaboración; y después, para su distribución y análisis.
Pero para hacerlo de manera responsable se necesita gobernanza.
En una sesión dedicada a este tema se plantearon cuatro pilares: políticas y normas, funciones y responsabilidades, gestión de riesgos y monitoreo permanente. La gobernanza de IA no debería ser un documento estático, sino un sistema que se revise y actualice.
Reuters presentó precisamente su proceso para pasar de proyectos piloto a una integración más amplia de IA en áreas como redacción, traducción, video, verificación, automatización y análisis de audiencias.
La discusión dejó claro que la transformación también exige revisar procesos, roles, capacidades y responsabilidades.
El capital invisible
Una de las ideas más relevantes del encuentro fue la del capital invisible de los medios.
Cuando producir contenido se vuelve cada vez más sencillo y barato, la ventaja competitiva ya no está necesariamente en producir más. Está en conservar y activar aquello que no puede construirse de un día para otro: una marca reconocida, relaciones con la audiencia, conocimiento acumulado, periodistas con experiencia, memoria institucional y una cultura editorial.
Ese capital también está relacionado con los archivos.
En la era de la IA, donde una gran cantidad de información puede convertirse rápidamente en contenido, el conocimiento acumulado durante décadas puede adquirir un nuevo valor. La historia viva de un medio, sus fuentes, investigaciones, fotografías, documentos y experiencia constituyen un patrimonio que no debería desaparecer con la rotación de personas o los cambios tecnológicos.
La recomendación que surgió en varias conversaciones fue seguir invirtiendo en periodistas. La tecnología puede aumentar la productividad, pero no sustituye automáticamente el criterio y la experiencia.
El caso del Philadelphia Inquirer
Gabriel Escobar, editor y vicepresidente senior de The Philadelphia Inquirer, mostró cómo la transformación puede combinar periodismo, comunidad y tecnología.
El periódico cuenta con alrededor de 200 periodistas y ha construido una relación directa con sus lectores. Según la experiencia presentada, cerca de 120.000 lectores pagan la versión digital, mientras que existen también suscriptores de las ediciones impresas.
El medio ha invertido en herramientas para analizar su propia producción. Una de ellas examinó unas 15.000 notas para identificar qué sucedía durante el proceso editorial y detectar oportunidades de eficiencia.
La reducción de determinadas tareas no significó, según el planteamiento presentado, reducir la importancia del periodista. Por el contrario, la idea es liberar tiempo para reportajes e investigaciones.
También hubo una lección empresarial: la transformación exige decidir qué actividades mantener y cuáles dejar atrás. El Inquirer vendió su planta de impresión y externalizó ese servicio, utilizando parte de los ahorros para invertir en capacidades digitales.
Cuando la distribución ya no pertenece al medio
La transformación alcanza también a las redes sociales.
Uno de los planteamientos discutidos fue que la página web dejó de ser para muchas personas la principal puerta de entrada a las noticias. Los feeds, las redes sociales y las plataformas de video ocupan cada vez más ese lugar.
En Perú, según uno de los datos presentados durante el encuentro, 69% de las personas consume redes sociales y video.
La consecuencia es que los medios tienen que entender cómo funcionan los algoritmos sin entregarles completamente la relación con sus audiencias.
El contenido sigue siendo fundamental, pero la distribución se ha convertido en parte del problema editorial y empresarial.
De allí la importancia de newsletters, WhatsApp, comunidades y otros canales propios. La estrategia no consiste necesariamente en abandonar las plataformas, sino en utilizarlas para llevar a las audiencias hacia relaciones más directas.
Liderar en tiempos de cambio
La transformación digital también obliga a revisar la forma de dirigir las redacciones.
En las sesiones sobre liderazgo apareció una idea transversal: un líder debe ayudar a enfrentar los cambios sin abandonar la esencia de la organización.
Eso supone establecer prioridades claras: a quién servimos, qué queremos conseguir, qué debemos dejar de hacer y qué capacidades necesitamos desarrollar.
En el caso del New York Times, se explicó cómo los objetivos se establecen en distintos niveles de la organización y cómo cada equipo e individuo puede tener metas alineadas con una estrategia común.
También se insistió en que la capacitación no debe verse como un gasto, sino como una inversión. La transformación requiere nuevos perfiles —editores de audiencia, especialistas en estrategia, profesionales vinculados a tecnología y datos—, pero también aprovechar la experiencia de quienes conocen profundamente el oficio.
¿Vale la pena seguir teniendo un medio?
Al final, muchas de las discusiones del LATAM Media Leaders Summit terminaron regresando a una pregunta aparentemente sencilla: ¿qué ocurriría si el medio dejara de existir mañana?
La respuesta puede ayudar a definir su propósito.
En un ecosistema donde la información está disponible en cantidades infinitas, informar ya no parece suficiente. Un medio necesita explicar qué aporta que no pueda encontrarse en cualquier otro lugar: investigación, confianza, contexto, memoria, comunidad, herramientas, conocimiento o capacidad de generar conversación.
La transformación, entonces, no consiste únicamente en adoptar inteligencia artificial.
Consiste en decidir qué vale la pena preservar, qué se debe cambiar y para quién existe el medio.
Porque si la IA puede producir cada vez más contenido, el verdadero desafío para el periodismo será producir aquello que todavía tenga sentido para las personas.
Y hacerlo con una combinación que ninguna tecnología puede definir por sí sola: criterio humano, credibilidad y propósito.