Managing, puesto clave para el buen funcionamiento administrativo y financiero de una organización empresarial.
Managing, puesto clave para el buen funcionamiento administrativo y financiero de una organización empresarial.
Edición 2595: Lunes, 24 de Junio de 2019

Managing by walking around o gestionar donde suceden las cosas

Escribe: Omar Maguiña Rivero, Docente de la Facultad de Negocios de la UPN| Para conocer a ciencia cierta cómo marcha una organización, estar donde ocurren las cosas es un principio clave de las tareas de managing.

Managing, puesto clave para el buen funcionamiento administrativo y financiero de una organización empresarial.
Managing, puesto clave para el buen funcionamiento administrativo y financiero de una organización empresarial.

Siete años después de egresar de la universidad fui llamado para una posición de administrador de planta de una cadena internacional de comercialización de hidrocarburos, una posición poco usual pero no ajena a un administrador. En la entrevista final, luego de una maratón de exámenes, nos esperaba el gerente general para Latinoamérica para una entrevista personal a la terna finalista.

Cundo llegó mi turno, hubo algunas preguntas generales para romper el hielo, y luego una pregunta capciosa: ¿Prefieres el trabajo de oficina o de campo? Mi instinto académico, si es que eso existe, me decía que la respuesta no era ninguna de las dos opciones, así que di una respuesta híbrida: “Ambas cosas”, respondí. Expliqué que antes de actuar prefería planificar mis acciones y el trabajo de campo era necesario para obtener la retroalimentación necesaria para asegurar que lo planeado se ejecutaba correctamente.

Luego me enteré de que esa era la respuesta correcta que esperaba nuestro gerente. Aunque sin entender en ese momento la verdadera dimensión de lo que me aguardaba. Los primeros días de inducción fueron para conocer cada una de las áreas del negocio, en cada una de ellas había grandes retos, problemas endémicos, que estaban al decir de mis pares desde siempre en la empresa, como las cuentas morosas y las apropiaciones ilícitas de trabajadores.

Casi por instinto se nos dio por reformar las políticas, procedimientos e incentivos internos de la empresa, asegurándonos un sistema lo más cercano a lo perfecto, es decir, un enfoque de diseño organizacional. No pasó mucho tiempo para entender una máxima en gestión que no había conocido en mi paso por la universidad: “Los controles tienden a cumplirse, pero no el espíritu de la norma”.

Un ejemplo de esto se ve en los créditos morosos de las empresas que deciden trabajar prestando capital de trabajo. El vendedor de la empresa, quien gana generalmente un porcentaje de la venta al crédito, está más que estimulado en vender y si alguien de su cartera de clientes requiere de un apoyo crediticio, entonces lo ayudará a cumplir los requisitos para obtener el esperado financiamiento comercial.

Una norma generalizada y lógica en créditos es que no se debe prestar a quien tiene una deuda impaga. Cumplir esta norma no era ningún problema para los seis encargados de ventas a los que supervisaba, pues ante una deuda impaga de sus clientes más allegados ellos mismos recomendaban gestionar un préstamo adicional a un testaferro de confianza. Luego de salir a caminar, o mejor dicho a gestionar caminando, visitando a cada cliente en su lugar de trabajo, conversando en detalle del negocio, descubrí que la lista de clientes había sido casi cuadriplicada por estas prácticas desleales a la empresa. El problema no era insalvable, pero sí necesitaba mucho carácter –como decía Peter Drucker– para gestionar el cambio.

Luego de encaminadas las acciones en la parte crediticia decidí escudriñar en la parte operativa, que siempre estaba muy ordenada, bajo el mando de un supervisor muy serio y competente que gozaba de la admiración de altos ejecutivos de la compañía. Simplemente demasiado bueno para dudar de su trabajo. Luego de involucrarme con la gente del área descubrí una vida privada algo enredada por llamarla de algún modo. Al inicio no presté demasiada atención, además las cosas estaban en orden. ¿Estaba yendo muy lejos al relacionar la vida privada del trabajador con su trabajo en la empresa? Al poco tiempo una pérdida de combustible llamó mi atención, auditoría interna hizo lo suyo y “aquí no ha pasado nada”, fueron las palabras del gerente nacional de Operaciones. Un año después descubrí un robo sistemático que había estado ocurriendo por años en la empresa. ¿Por qué no lo hice antes y por qué no presté mayor importancia a mis sospechas?

La lección aprendida es clara: “Managing by walking around” (gestión caminando alrededor de) debe guiar el trabajo de oficina, porque lo que pasa en planta, en la calle, en las aulas de una universidad o en cada punto de contacto con nuestros clientes es el juego real y hay que ir allí para valorar (medir), diagnosticar, fijar objetivos, ejecutar y volver a valorar los resultados generando un circulo virtuoso en bien de nuestras organizaciones y comunidad.