Edición 2544: Viernes, 22 de Junio de 2018

Reinvención, la única opción que tienen las cajas municipales para seguir en el mercado

Por: Rodolfo Cremer Alarcón | Vicerrector académico de la Universidad Privada del Norte.

Durante el desarrollo de la investigación y defensa de mi tesis doctoral (sustentada en agosto del 2015), que se enfocó en la identificación de los factores críticos de éxito para gestionar los programas de fidelidad en clientes emergentes que utilizan productos de la banca, lo primero fue contextualizar la situación actual del sector financiero PyMe y MyPe dentro del cual se desarrolló el proyecto investigación.

En este contexto lo primero que encontramos al analizar la evolución del sector financiero en los últimos 10 años en el Perú, fue que el ciclo de vida del mercado había llegado a una etapa de madurez. Según la teoría de Ciclo de Vida del Mercado (Theodore Levitt 1965), cuando los mercados se tornan maduros los productos se vuelven muy homogéneos (con pocas oportunidades de diferenciación significativas), la competencia se vuelve intensa y la tendencia de los precios se hace más sensible y a la baja, en tanto la penetración del mercado alcanza su máxima expansión. En esta situación la sostenibilidad del modelo de negocio se consigue más por el elevado volumen de las ventas totales (con bajos márgenes) que por el elevado margen unitario (con bajas ventas).

Y eso ha sido exactamente lo que ha sucedido, como puede apreciarse en la siguiente gráfica.

“Pero no toda la fruta madura por igual ni al mismo ritmo”

 En este lapso de 10 años (2005 – 2014) el sistema creció cinco veces, pasando de S/. 4,827MM a S/. 29,979MM. Sin embargo, la banca que atiende al segmento PyMe creció 6.2 veces mientras que la banca que atiende al segmento tradicional (no PyMe) lo hizo a un ritmo más lento de 4.5 veces.

¿Qué pasó con los precios en este periodo? Pues como era de esperarse bajaron. Los precios, que en la banca se reflejan a través de la tasa interés, bajaron 23 puntos en el mismo periodo, pasando de 55% a 32% en promedio en moneda nacional. Destacamos que para la pequeña empresa el 87% de los créditos son en moneda nacional, y para la microempresa es el 96% (análisis propio; fuente BCRP 2015, Radiografía del Costo del Crédito en el Perú).

El crecimiento del mercado hasta alcanzar su madurez no afectó ni impactó a todos por igual. Si bien el mercado creció 6,2 veces entre el 2002 y el 2014, en este mismo lapso los bancos incrementaron en 8,9 veces su participación en el segmento PyMe; es decir, crecieron muy por encima del promedio del mercado. Las cajas municipales (CMAC) lo hicieron 5,4 veces, manteniéndose prácticamente por debajo del crecimiento del mercado, pero los grandes perdedores fueron las cajas rurales que sólo crecieron 3,7 veces, es decir, perdieron significativamente su participación relativa de mercado.

 

¿Cómo afectó la baja de precios en el sistema a los diferentes actores?

La baja de las tasas de interés producto de la mayor intensidad competitiva y la pugna por capturar un mercado que crece y madura no afectó a todos por igual. En el caso de la banca tradicional el ROE (rendimiento sobre el patrimonio) evolucionó positivamente llegando a un pico de 31% para estabilizarse en un 21%, lo que significó una sustancial mejora de la performance financiera en el segmento de banca múltiple para los bancos tradicionales.

En el caso de las cajas municipales, la baja de precios y la perdida relativa de mercado los afectó erosionando sostenidamente el mismo indicador financiero pasando de un pico de 37% (diciembre de 2003) a 13% (diciembre de 2013).

Para las cajas rurales y las Edpymes la historia financiera es muy distinta y nada auspiciosa, mostrando un sostenido y peligroso deterioro de su indicador financiero ROE en caída libre, llegando al 1% y 5% respectivamente (diciembre 2013).

 

El final de la historia. Los grandes ganadores han sido los bancos tradicionales que con su ingreso sostenido en la banca PyMe han crecido 8,9 veces cuando el sistema lo hizo 6,2, mejorando su performance financiera (21.23% de ROE). Las cajas municipales han intentado mantener su participación, que se ha erosionado creciendo por debajo del mercado 5,4 veces y deteriorando su salud financiera (ROE 12,82%). Y los grandes perdedores han sido las cajas rurales -si todavía existe alguna al momento de redactar este artículo- que crecieron sólo 3,7 veces generando un ROE del 1.21% y en franca caída.

En un contexto de mercado de madurez como el descrito, la supervivencia empresarial se logra enfocándose en la eficiencia operativa. Es decir, es previsible que los precios se tornen mucho más bajos, y la pugna del negocio se consigue por volumen -en muchos casos a costa del volumen de la competencia, ya que el mercado no crecerá al mismo ritmo- y a través de un enfoque interno absolutamente orientado a la eficiencia operativa.

A estas alturas ya todos nos damos cuenta de lo que podría pasar con las cajas municipales, y especialmente con las cajas rurales y Edpymes.

La estocada final

El crecimiento de los bancos se explica no sólo por su mayor interés en desarrollar las colocaciones en el segmento PyMe, que aún mantiene tasas de interés muy por encima del promedio de la banca tradicional, sino que además para poder crecer necesitan atraer al talento de sus ahora competidores, las cajas. En consecuencia, los bancos “se han hecho” del personal que por años colocó los créditos en la pequeña y micro empresa a través de cajas, y quienes al manejar la cartera pueden ahora desde un banco ofrecer a sus mismos clientes créditos a tasas más bajas.

Como todos sabemos, la alta rotación de personal trae consigo elevados costos de operación. Esto no solo tiene consecuencia en los procesos de selección y contratación de personal, sino que además conlleva mayores gastos en su entrenamiento y puesta en marcha hasta que se consigan los niveles de aprendizaje, experiencia y sobre todo eficiencia que les permitan alcanzar un nivel productivo estándar. Es decir, las cajas se “han quedado” sin el personal experto con el que desarrollaron su negocio y ahora dependen de una mano de obra nueva, inexperta, sin cartera ni relación con sus clientes y en consecuencia no necesariamente eficiente para colocar ni para cobrar.

Esta mezcla de factores se articula para constituir “una tormenta perfecta” que coloca en una posición vulnerable a las cajas en general, y sumamente peligrosa a las cajas rurales.

Los resultados confirman lo dicho y las predicciones. En un artículo de Juan Sánchez sobre “Utilidad vs EVA” (Maximixe, Alerta Económica 2016) se confirmó como el sector micro financiero peruano al cierre del año 2015 mostraba peligrosos indicadores de performance y salud financiera. El estudio de Maximixe muestra que el 60% (17 de las 29) de las entidades micro financieras obtuvieron utilidades, mientras que el 40% restante -equivalente a 12 entidades micro financieras- generaron pérdidas.

Sin embargo -y citando el mismo estudio de Maximixe- de las 17 entidades micro financieras que tuvieron utilidades tan sólo 5 generaron EVA, es decir, consiguieron aumentar su valor económico y constituirse en una oportunidad para los inversionistas. Esto quiere decir que las 12 restantes -que sí generaron utilidades- no fueron una buena opción para invertir.

¿Cómo se evidencia esta situación en el mercado? Varias de las cajas que operaban hace unos años ya no existen y están en proceso de liquidación o han sido absorbidas por la banca u otras cajas en su afán de sobrevivir aumentando su mercado de manera rápida (recordemos que ahora es un mercado de volumen), pero transitoriamente pues -desde mi punto de vista- nos serán capaces de conservar a sus clientes en el mediano plazo si siguen aplicando el mismo modelo de negocio. Por citar algunos ejemplos, tenemos a las desaparecidas Caja Señor de Luren que ni el propio señor fue capaz de resucitar; CrediChavín, que ya es historia como la cultura pre Inca que evoca, o la embriagada Caja de Pisco.

¿Qué hacer en este contexto?

Primero, a nivel de las cajas municipales y sobre todo las cajas rurales que aún queden: reinventarse. Revisar su negocio actual, los potenciales nuevos negocios y segmentos donde su (nueva) propuesta de valor podría ser apreciada y aceptada de manera competitiva, y por supuesto redefinir y alinear su modelo de negocio, enfocándose en la eficiencia operativa y concentrándose en segmentos de mercado que pueden atender con alto valor y donde la banca tradicional no llega (por ahora). Pretender competir en una arena de negocios con la salud resquebrajada, sin armas y con un contendor robusto, es un suicidio.

Segundo, reforzar el rol que cumple como organismo supervisor la SBS, conformado por un equipo técnico muy profesional que ha logrado mantener a nuestra banca con estándares sólidos, saludables y sumamente competitivos resguardando los intereses de los ahorristas e inversionistas. Recordemos, por ejemplo, que nuestro país logró capear con mucho éxito la crisis financiera internacional que afectó a millones de personas y provocó que centenares de bancos muy “sólidos” y renombrados internacionalmente como Lehman Brothers, Fannie Mae o Freddie MAC (El Mundo 2008) cayeran como piezas de dominó por la mala calidad de sus activos, inversiones y sobre todo prácticas de negocios non sanctas.

Colofón

El Perú no para de sorprendernos. Resulta paradójico que en este contexto el Congreso de la República busque excluir a las cooperativas de ahorro y crédito (La República, 29.05.2018 y otros) de ser supervisadas. Por el contrario, es ahora cuando las cooperativas deberían ser insertadas dentro de mecanismos de control y supervisión de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) para asegurarnos que no terminarán como los bancos de nombre graciosos, quebrados y tragándose el patrimonio de miles de ahorristas, y tener la garantía de que estas entidades no son la pantalla para el lavado de activos.

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